El liderazgo de alto desempeño se ha convertido en un tema central en el ámbito empresarial, dado que las organizaciones buscan constantemente formas innovadoras de mejorar la eficiencia y la productividad de sus equipos. Una de las estrategias más efectivas y revolucionarias en este contexto es la de liderar "desde el asiento del copiloto", una filosofía que se centra en mejorar el rendimiento mediante la cesión del control. Este enfoque no solo potencia las capacidades individuales, sino que también fortalece la cohesión del equipo al fomentar un ambiente donde la autonomía y la responsabilidad compartida son pilares fundamentales.
Este tema fue desarrollado por Peter Docker, consultor de liderazgo y coach ejecutivo, en una pasada masterclass. En el núcleo del liderazgo “desde el asiento del copiloto” se encuentra la habilidad de crear entornos propicios donde las personas puedan dar lo mejor de sí mismas y donde alcanzar un alto rendimiento sea el objetivo principal. Basándose en su experiencia, Peter Docker ha formulado un marco de referencia que desglosa las claves para liderar con esta filosofía.
Según Peter Docker, el liderazgo “desde el asiento del copiloto” se sustenta en el compromiso que las personas deciden asumir voluntariamente. Este compromiso se basa en lo que las personas valoran profundamente. Docker lo ilustra así: si cada miembro del equipo fuese una pieza de un rompecabezas, el rol del líder sería pintar una imagen clara del puzzle para que cada persona pueda ensamblar las piezas adecuadamente. En un contexto empresarial, cuando los líderes proporcionan claridad y dirección, los equipos pueden identificar lo necesario para lograr los objetivos deseados.
Docker enfatiza que el punto de partida son los aspectos “no negociables”, es decir, aquello que es crucial para las personas. Estos “no negociables” nos dan el coraje para actuar correctamente, sin importar las circunstancias. Aunque los valores pueden variar, los “no negociables” son inmutables, por lo que cada individuo debe comprender lo que realmente le importa.
El propósito organizacional solo puede ser un motor cuando se traduce en compromiso, ya que de esta forma los miembros del equipo se sienten emocionalmente conectados con la causa, se preocupan por ella y se esfuerzan por materializarla. Docker señala que el compromiso más fuerte y duradero es aquel que sirve a los demás, por lo que tener una visión compartida de compromiso es esencial para alcanzar el alto rendimiento.
Con un compromiso compartido como base, Peter Docker explica que la confianza humilde permite a los líderes ser decisivos y al mismo tiempo tener la apertura mental para escuchar a los demás. Los líderes que cultivan la confianza humilde logran dejar su ego de lado, admiten que no tienen todas las respuestas y se guían por el amor en lugar del miedo.
Para liderar eficazmente sin tener todo el conocimiento, Docker sugiere que los líderes deben aprovechar el “genio colectivo” de sus equipos. Una forma práctica de lograrlo es formulando preguntas relevantes, como por ejemplo: ¿Qué harías de forma diferente? ¿Se ha implementado esto antes en otras industrias, y qué podemos aprender de ello? ¿Quién más debería participar en esta conversación? ¿Qué necesitas? Y quizás la más crucial: ¿Qué opinas?
Peter Docker afirma que los equipos que se sienten parte de una causa son más innovadores, leales y dispuestos a esforzarse más allá de sus funciones. Las relaciones son fundamentales y constituyen la base del éxito. El sentido de pertenencia, además de fomentar el compromiso y la confianza humilde, permite a los líderes delegar y ceder el control, lo que facilita que otros puedan liderar y acelera el rendimiento del equipo.
Para promover este sentido de pertenencia, Docker considera vital distinguir entre responsabilidad y rendición de cuentas. Mientras que la rendición de cuentas es siempre presente (establecida en los contratos y expectativas laborales), la responsabilidad es asumida voluntariamente (es una elección personal sobre cómo actuar ante una situación específica). Ambas son esenciales, pero es la combinación de las dos lo que lleva al alto rendimiento, ya que la responsabilidad fomenta la rendición de cuentas. Si un equipo no está asumiendo responsabilidades, el líder debe reflexionar y preguntarse: ¿Qué condiciones estoy promoviendo? ¿Qué ambientes estoy creando?
En última instancia, el ponente concluye en que el líder siempre tiene la opción de aplicar las prácticas del liderazgo “desde el asiento del copiloto”, crear entornos propicios y favorecer el alto rendimiento en sus equipos.
